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关于项目团队管理的若干想法

发布时间:2012.11.15    作者:    来源: 兰新项目部    访问人数:6426
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掐指算来,从事项目管理工作已经近两年的时间,两年来一直有针对项目管理写点什么的想法,总结一下这两年来在项目管理过程中自己的所想、所思。此刻外面下着大雪,天寒地冻,去不成工地查看现场,却也给自己提供了一个关起门来思考的绝好机会,可以真正静下心来梳理这两年团队管理工作中的点点滴滴。

到目前为止,就个人对于项目团队管理而言,笔者基本上经历了忐忑、误区、顿悟三个主要阶段。刚刚接手项目管理工作的时候,心里七上八下不知所措,把项目管理看做洪水猛兽,深怕由于自己经验与水平的欠缺而造成管理上的失误;随着工作的深入与个人对项目工作的适应,逐渐产生了项目管理也不过如此的想法,无非就是带着一帮人把项目做好,只要生产进度、质量及安全不出问题就万事大吉;在管理过程中陆续遇到了一些意想不到的困难与挫折后,才真正领悟到,项目管理工作绝不是一个简单到可以仅仅以量化指标来衡量的事物,这是一个硬件与软件互相作用、相辅相成的有机整体,任何一个方面的疏漏都有可能造成整个项目的损失。通过一段时间的思考、总结以及对相关书籍的学习,笔者将从以下几个方面阐述个人对项目团队管理的观点:

1、 对普通员工的管理

2、 制度建设与落实在部门管理中的作用

3、 管理者自身的素质与管理

4、 对副职及部门负责人的管理

5、 对责任成本的控制与管理

6、 项目文化氛围的营造

7、 将一定的营销理念及营销方法贯穿项目管理

一、 对一般员工的管理

项目团队作为上级团队的外派机构,如果说可以比作是一部机器的话,那么普通员工就是这台机器上的螺杆、螺帽等看似不起眼但不可或缺的部分。项目运作中的每一个环节无论怎样要求,最终都要落实到每个不同岗位的员工身上,所以对于普通员工的管理是项目团队管理中的重中之重。首先要树立团队成员的自豪感。人区别于普通动物在于所拥有的社会属性,社会属性来源于精神层面的需求,这种需求里就包含着人所特有的自豪感或者说是荣誉感。作为项目的管理者,必须学会激发员工的自豪感,一种对于本团队的自豪感以及追求在团队中做出贡献后给个人所带来的自豪感。其次要为员工设定具有挑战性的团队目标。事实证明,在适当的时间为员工制定一个具有挑战性的目标,是凝聚人气、提升士气的好办法。笔者所在项目在年尾的时候有个大拨接的任务,项目团队针对这一年度最大、最难任务在年初的时候就提出了完整的战略目标,在潜意识中给员工引入一个岁末大考的概念。到工程开始的前夕,项目多次召集员工生产会,战术上制定方法与目标,给员工树立了干好大拨接、回家过好年的信念。这一目标的确立,在员工中产生了同仇敌忾的情绪,自上而下拧成一股绳,最终顺利完成既定任务,并得到业主与公司的嘉奖,员工因此更加倍受鼓舞,更为自己是项目团队中的一员而自豪。再次让每个员工的才能与岗位相匹配。一种螺帽配一种螺丝,否则一定不匹配。一个再浅显不过的道理,然而在实际管理中却不是那么容易的事。三国演义中,诸葛亮挥泪斩马谡就是一个典型的反面教材。马谡虽然饱读兵书,博古通今,但论真才实学充其量也只能是纸上谈兵的军师级幕僚。然而诸葛亮却把他放在了冲锋陷阵的将帅级的位置上用,将镇守街亭的重任托付给马谡,结果造成了街亭失守的惨痛后果。再次要营造支持性的人力资源环境,即让员工和团队可以共同成长并且员工切实感受到这种成长的过程。员工工作的目的一般是有两个作为基础,一是为了满足最基本的生存需要;二为了实现自身的职业规划。项目管理中,除了给予员工合理的物质待遇,还要重视对员工职业前景的规划,让每个员工都有自己的奋斗目标。如技术人员可以走技术主管、工程部长、总工、副经理乃至更高层的职业道路;办公室人员可以走办公室干事、办公室主任、经理助理乃至更高层的职业道路等等。同时项目管理中也要重视对员工技能、综合素质的培养,使员工更快地达到更高职位的水准,这也是为项目、公司培养储备人才的有效手段。最后要形成一套正确的绩效评估体制。这一点简单来说,就是要奖罚分明、奖惩到位。项目的运作过程就像车轮,核心管理层是车轴,所有员工都围绕着核心车轴飞速旋转,不合格的员工必将像车轮上的尘土被飞速的车轮甩出去。这就要求必须有一套正确的绩效评估体制贯穿管理的全过程,做得好的员工必须给予及时的奖励,并且奖励的力度不能低于该员工的预期值,否则会让奖励的效果大打折扣。同时对于实在不能胜任的员工,也必须及时清除出团队。这样胡萝卜与大棒共同、及时发挥作用所起到的激励作用与示范效应,必将对项目团队的建设起到至关重要的积极作用。

二、制度建设与落实在部门管理中的作用

在项目管理的过程中,各个部门是将每件具体事务进行归纳、整理、上报、落实的重要环节,如何将这些部门有机地串联到一起形成合力,这就是需要制度管理的地方。先说一个小故事,大禹治水三过家门而不入的典故每个人都知道,为什么大禹三过家门而不入?根据史料记载,真正的原因其实是水不治好不敢回去,他的父亲就是因为治水没有治好而被杀。这个故事从团队管理的角度来看,其实就是一个制度管理的例证,制度必须得到严格的落实,是不能随意逾越的。首先是针对工程、物资、安质、工经等各个部门管理制度的制定(这里不针对具体某个部门的管理制度如何建立进行探讨)。有些团队的制度建设上缺乏独创性,大都对制度、条款实行拿来主义,似乎这些制度都是放之四海而皆准的真理。公司的项目遍布全国各地甚至海外,从南到北、从东到西都有着迥然不同的地域、人文、价格、风险等差别,每个项目团队都必须根据自身不同的特点,对不同的部门自行编制适应本项目所在地、工程性质的管理制度。其次是对制度的落实。一个制度的制定是需要耗费大量的精力与人力资源,最终制度制定出来后是要严格的执行的,决不能只是挂在墙上束之高阁的摆设。

三、管理者自身的素质与管理

管理,是一种控制性的游戏,是对管理者控制欲和掌控能力的考验。权威,则是管理者在这种控制性游戏中的力量源泉。首先必须要树立管理者绝对的权威。针对问题需要有一个主导,在团队管理中一般是团队第一责任人,在此基础上其他成员可以提出各自不同的建议与意见,但是第一责任人必须拥有绝对的拍板权,一旦定下思路,整个团队必须围绕既定思路迅速展开工作。在战略思路的拟定上,分权对强化执行力建设是不利的,不过这并不妨碍在项目战术思路上的适度分权,毕竟团队是一个有机整体,把全员调动起来也是对管理者能力的考验。其次,管理者不能信息独享,要对信息进行充分、适量的公开。作为一个管理者,其接触的层面与获取信息的渠道自然是要高于其他人员,由于这种信息的不对称性,使得管理者在管理的过程中无论是自身,还是员工都会有一种高高在上的感觉,长此以往会导致管理者某种程度上的孤立。信息的适度共享是激发员工主动性的一个先决条件,同时真正有能力的管理者的工作是整合一帮有能力有想法的员工,而不仅仅是带着一帮无知员工干活。再次,必须要适度授权。刚才已经说过,战略上不可分权,但战术上必须分权,毕竟术业有专攻,闻道有先后,一个人的精力和学识都是有限的。如何才是适度授权?管理者需要掌握一个中心两个基本点的原则:一个中心即明确需要授权的任务,有无必要授权,怎样授权;两个基本点即一要对授权的对象进行监控,二要提供必要的协助。要充分掌握以上授权原则,必须克服以下几大障碍:1、不信任员工;2、害怕失去对任务的控制,从而削弱自身在团队中的地位;3、过高强调自身在团队中的重要性;4、以为自己可以做的比员工更好;5、质疑员工对项目发展规划的了解程度。同时还要注意授权中的几个要点:1、授权是一个复杂的过程,要制定详尽的授权计划;2、克服以上授权中的几大障碍;3、选对合格的被授权对象;4、任务执行过程中进行有效沟通和监控;5、任务结束后的及时评价。再次,管理者要学会将对员工天女散花的表扬与区分场合的批评两种方式相结合,也可以戏称为“打开门来表扬,关起门来骂娘”。说的是在公众场合尽量去表扬每一个员工,对于做的不好的员工,则尽量选择一个相对封闭的场所说教、批评。管理者要把对员工特别是普通员工的表扬挂在嘴边,随意的一句褒奖会让员工感到自己做的事情领导都是看在眼里的,自己也是在领导的考察范围内的,从而产生意想不到的激励作用。

四、对副职及部门负责人的管理

在项目管理中,各个副职及部门负责人是行政命令上传下达及执行落实的关键环节,是整个管理中至关重要的部分,对于这部分人员的管理显得尤为重要,因此笔者专门将这部分人员区别于普通员工独立出来进行分析。1、捆绑管理。作为一个团队的组成部分,这些人员必须是协同合作的关系,而不能过于突出某个人或某个部门,管理的时候必须作为整体来捆绑管理。这就像西方的三权分立制度,立法、行政、司法要分别独立,相互制约。如对于某个工程量的结算,必须走工程部门核量,工经部门结算,再到财务部门支付的程序,几个部门负责人都必须签字确认,这是程序中的必要环节,缺一不可。2、避免上侵下职。在具体的项目管理中,有时会出现管理者把下属的工作都干了,反过来还要指责下属偷懒不负责。当然,这里面的原因很多,部属工作效率不高或是管理者事无巨细的管理都可能造成这种情况,不过最好避免。一棵树最美丽的部分是树叶,提供给养的是树干,这也就是下属和管理者之间的关系,管理者具体事务做得越多,部属显得越黯淡。然而,树干长得再粗,也无法凸显其魅力,只有枝繁叶茂才能彰显树木的美丽。所以,管理者必须学会将有成就感的事情放手给下属去做,把成就感让给下属。3、策划平级干部之间的良性竞争。二月河的《康熙大帝》中有段孝庄太后与康熙帝关于当朝两个一品大员索额图和明珠存在朋党之争的对话,核心的观点是,不要想着消灭朋党之争,更不要害怕,要学着利用和控制这个现象。在这里抛开其中复杂的人际关系学不说,单从团队管理的角度来看,这就反映了策划平级干部之间竞争的必要性。有竞争,就会有压力;有竞争,管理者才能听到不同的声音,从而帮助决策做出正确选择。在项目团队管理中,化整为零将同样的工作分拆给不同的小团队共同去做,会有意想不到的效果。比如在不同车站的道岔施工,将一个道岔施工队分拆成两至三个,由一个队长统一指挥,三个副队长分别派驻几个站各自负责,这实际上就是策划了平级干部之间的良性竞争。这样做不仅可以保证施工进度,同时也发掘、培养了人才。4、给予他们自行制定工作目标的机会。中国有句古话,“将在外君命有所不受”,这其实是说给予下属一定的自主权。团队的管理者把各个任务分解到人后,接受任务的下属也需要对子任务进行再分解,做出具体战术上的安排。那么在总任务不受影响的情况下,各子任务的完成时间、过程、分工等战术问题的决策权可以下放给各子任务负责人,让他们自行制定工作目标,这能很好地激发主观能动性。5、制定一个富有挑战性的战略目标,并让他们感受到过程中的刺激感与完成后的成就感。中国地产界的巨鳄,万科集团老总王石每年的主要工作就是给团队设定长期和短期的战略目标,一个让大家看得到摸得着、能够激发斗志的目标,然后甚至连目标制定后的实施方案都不过问,而把这些权利都交给团队。这也就是设计师和裁缝的区别,都是在做衣服,设计师负责构思,而裁缝负责做出成品。

五、对责任成本的控制与管理

每一个项目的运作,最终目的都是为了产生效益,这就决定了团队管理的不同方式、不同理念都是要围绕着项目利润最大化这个终极目标来展开。要达到这个目的,就必须加强对责任成本的控制与管理。1、要在团队内,特别是领导班子和中层干部中树立成本意识。这个方面对整个团队的意义重大,必须要让中层以上干部切身感受到责任成本控制的好与不好会带来哪些截然不同的结果。2、整个团队要对公司下发的责任成本管理办法以及本项目所签订的责任成本合同进行全面的分解、学习。3、针对公司的责任成本制度及合同,制定项目的责任成本管理制度及合同,下发各队、各部门,将责任成本层层分解到最基层。责任成本的落实绝不仅仅是靠为数不多的团队管理层,而是来自于每个具体执行环节的细心与努力,所以让团队最末端的环节充分了解并掌控责任成本的具体控制方法是至关重要的。4、确实做到对责任成本执行过程中的监督与控制。把各个责任成本分解、下放后,不能完全放手的听之任之,必须有一套相应的跟踪把控机制与之相配套,保证整个过程在可控范围之内。5、薪酬制度的到位是重要保障。根据以上对于责任成本分解与落实的分析,可以看出各个环节上的人员是保证成本不流失的重要元素,如何用合理的薪酬制度来保证他们的责任心是不可回避的问题。根据马斯洛的需求层次理论,人的需求可以划分为五个部分:生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求和自我实现需求。目前社会经济已经发展到了一个相当的水平,对于物质资料日趋丰富的今天,人们日益注重感情需求、尊重需求和自我实现需求了,而这些需求当然不是可以用现金买得到的。基于此,笔者倒是比较建议在团队管理中引入欧美国家比较流行的自助式薪酬管理制度,即团队和员工间从需求与供给、供给与需求两条线来设计薪酬方案。英国学者约翰·特鲁普曼在《薪酬管理》一书中提出薪酬由以下十点组合而成:基本工资、附加工资、福利、工作用品补贴、额外津贴、发展机会、晋升机会、心理收入、生活质量以及私人因素。团队的薪酬管理中可以根据这十个组成部分,针对不同类型的员工制定分类方案、进行分类管理。当然,这是一个严谨、浩大的工作,需在团队达到一定规模后效果才比较明显。

六、项目文化氛围的营造

一个50人的团队管理可以用亲情和友情去维系;一个百人的团队就要用制度去约束和维系;而一个千人以上的团队,则必须靠文化来维系和管理了。企业文化既能给职工以多种需要的满足,又能通过企业精神的培养调节各种不同的需要,从思想意识观念上给以渗透,在员工行为中持久的发挥作用。沃尔玛作为全球最大的连锁店,销售额达到2200亿美元,利润额达到70亿美元,雇员超过100万,其文化制胜的典范,就是把企业追求与员工追求相联系,形成强大的凝聚力,提出“员工是合伙人”的企业口号 致力于建立与员工的合伙关系,将整体利益置于个人利益之中,共同推动沃尔玛向前发展。项目部作为企业的外派机构,在秉承上级团队企业文化的同时,也必须积极打造符合项目特点的文化氛围。在管理学中有个众所周知的木桶理论,即一个木桶最终能装多少水,不取决于组成木桶最长的那块木板,而是取决于最短的那块,这个理论主要说明的是管理中出现短板与疏漏的问题。然而这里还存在一个问题,就是木板与木板之间结合紧密程度的问题,如果木板之间的缝隙过大,那么即使木桶再大,也没有办法装满。团队文化,就是将这些木板牢牢粘在一起的凝固剂,在一个相同价值观的指引下员工之间协调配合。

一是要以人为本,创造人与团队合一的文化氛围。优秀的团队文化都是注重团队精神,即团队价值的人格化和“人与团队合一”的境界的培养,使全体员工增强主人翁意识。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感,从而可以吸引和留住人才。海尔集团的海尔文化就是把“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”作为海尔的企业口号,并大力宣传,努力使海尔的每一位员工接受企业的共同价值观,为实现企业的总体目标和个人生涯计划而奋斗。

二是把团队文化和团队管理有机结合。把团队文化理解为就是一种文化活动而不是管理方式,这种文化建设是没有意义的。文化要与管理相结合,首先就要把团队文化渗透到团队管理过程的各个环节中,对外要树立良好的团队形象,对内要培养员工的精神境界,提高工作积极性。其次一个团队及其员工必须有一个共同为之奋斗的目标,这个目标可以作为核心凝聚力使员工团结起来共同努力追求。

三是要发挥管理者的领导艺术。一个团队的决策方式和决策行为主要来自管理者。管理者的文化水平和文化修养必须有一个高度,正确的管理者是企业文化建设得以成功的保证。被誉为20世纪最成功的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克·韦尔奇堪称优秀企业文化的伟大创造者。他大胆创新,从文化变革入手,创建了一整套企业文化管理模式。在“硬件”上,构建扁平化结构,重组GE;在“软件”革命上,改变整个企业的文化与员工的思考模式。经过韦尔奇的成功改革,使GE连年高居全球企业500强第一位

四是打造个性化的团队文化。一个团队的文化是区别于其他团队的不同文化的特点,它只为这个团队所有,并为这个团队所用。建设团队文化不能加以模仿,否则就像影子一样显现不出来,团队文化必须突出重点,不同的价值观念进行分析整合,精心提炼出最适合本企业发展、最有价值的精神,而不是简单地模仿别人。笔者所在团队位于祖国的西北戈壁,其独特的自然环境、人文环境和工程特点必然造就出有别于南方涓涓细流似的工作方式与文化理念。团队组建之初,就提出了将西北的豪迈之情与戈壁的苍凉之美相结合的文化理念,以“激扬活力战戈壁,四局铺架当先锋”为团队口号,将打造戈壁铁军的团队文化渗透进员工的意识并融入团队的管理中。

七、将一定的营销理念及营销方法植入团队管理。

项目部作为公司的一个外派机构,在项目所在区域内基本相当于公司甚至是集团公司的门面,业主及周边关系对项目部的认可进而可以延伸到对上级团队的认可。在项目运作的过程中,必定会积攒一定的人脉,这个时候就要求项目管理中不能只盯着自身的生产,也要贯穿公司的经营理念,从而把对人脉关系的利用实现效率最大化。一是要树立一定的营销意识。当今社会是奔跑在信息高速公路上的社会,往往一个不经意的信息就有可能带来意想不到的结果。项目团队要对公司每年的营销工作有一定的了解,及时了解公司当年在铁路、城轨、房建等不同领域的营销任务,在日常的项目运作中有意识的去接触、了解相关的市场讯息并及时上报公司。如笔者所在项目在对外交往过程中,了解到某大型企业近期可能要上马一个项目,在具体了解到该项目的时间、设计、组建等信息后,及时向公司做了汇报。无论结果如何,良好的意识是抓住转瞬即逝的市场的先决条件,早一刻得到信息就有可能领先在起跑线上。二是要有一定的营销知识。建议上级团队在每年的营销学习中,把项目团队的管理层,特别是团队负责人纳入学习班,教授必要的营销理念、知识和技巧。

鉴于个人学识的粗浅和经验的欠缺,以上对于项目团队管理的若干想法中还有着很多浅薄与疏漏之处,笔者将在日后的实践中进一步总结完善。(孔维鹏

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