罗安达当地时间11月7日上午9时，经过SG国际监理小组的复验，由八分公司承建的安哥拉社会住房一期5区1号楼顺利交验，标志着局在海外以EPC（设计、采购、施工）模式承揽的单项合同额最大的住房类项目步入竣工交付阶段。
　　安哥拉共和国罗安达市Cacuaco区NCC社会住房一期在建施工项目是局最大的海外住房类建设项目，也是安哥拉为缓解国内住房紧张、维护社会稳定、推动经济发展而实施的政府工程，总建筑面积1718881平方米，设计规划共分为12个区，各户型住宅楼房屋共426栋、10002套。八分公司主要承担2、4及5区部分住宅、公用建筑的施工，承建的主要工程量为181.5平方米户型五层砖混62栋、174平方米户型五层框架24栋，建筑总面积336070平方米（含公共16750平方米），合同总造价约11.82亿元。
　　自2008年9月正式开工以来，八分公司安哥拉项目部全体员工立下“扎根安哥拉、建功在海外”的决心，在这片荒无人烟的非洲平原上创下第一个基础开工、第一个楼板浇筑、第一栋楼封顶、第一个整区主体封顶、第一个交验的好成绩,先后荣获局“红旗项目部”、“先进基层党组织”，公司“先进集体”、“好班子”等多项荣誉称号。
异域他乡克难关
　　与国内工程相比，安哥拉房建项目工程量大、气候恶劣，更有自然灾害多、语言沟通不畅、通信条件落后、资源匮乏等特点。
　　建点伊始，项目部便面临设备调迁及海上运输严重滞后，人员签证办理缓慢，当地依托条件有限、工程所需资源匮乏的严峻形势，项目经理沈光华、党工委书记余金号分头盯催滞留海上的部分建营地的板房、机械设备和生活用品，带领先遣人员克服困难保开工。工地人手缺、设备少，就让设备连轴转，人人当“多面手”，大家不分工种，只要能干会干的，干完一项转另一项。靠这种原始却高效的办法，抢工地、建营房，摆脱始料未及的困局，实现了如期开工。
　　利用等待国内物资发运的间隙，沈光华带着人员跑到离驻地60公里外的咯西多寻找砂、石源，多次深入荒无人烟的杂草丛中挖坑探砂、找石料，大家带着饭菜，一找就是一天。尽管事先做了大量的准备工作，但是运输道路坎坷、征迁商谈繁琐依然成为“大难题”。为了减少外购砂石砖等原料成本，项目部费尽周转、反复协调，办妥各项开采手续，确定好符合开采条件的砂、石源后立即上报局经理部，请专家前来检验，并与当地政府部门沟通，调转机械设备，迅速建起砂厂、碎石场和砖厂。
　　当地全年高温的热带草原气候，干季滴雨不下、湿季暴雨成灾，致使生活用水异常紧张，更不要说施工用水。为此，项目部在局经理部的统一部署下，抽调精兵强将四处寻找可用的水源，制定可行的引水方案，并在供水线路上设三座泵房，在生活区中间部位建一座2000立方米末端蓄水池，彻底解决了生活和施工用水难题。
固本强基抓管理
　　“安哥拉房建项目是公司巩固拓展‘海外市场’板块的重要支撑，干好这项工程关键在管理，根本在落实，必须切实制定行之有效的制度，促进项目规范管理，最终达到项目效益最大化。”八分公司总经理李朋谦反复强调，这也是项目领导班子自建点之初就一直思考的问题。
　　结合安哥拉房建项目的特殊性，项目部在公司领导和各部门的鼎力支持下，从整章建制、夯实基础着手，采取“自下而上”的程序，集思广益，广泛征集所有管理人员中好的意见和建议，相继出台了本项目《施工交底制度》、《安全质量管理办法》、《责任成本管理办法》等5大类20余项管理办法，为各项工作的顺利开展提供了制度保证。
　　为加强项目施工技术管理，公司增派了9名骨干技术人员充实到现场技术、安检等岗位。项目部根据施工的不同阶段、不同环节，不断优化施工组织设计，按月按周制定节点工期，按周细化生产计划，并将详细的技术交底下发到各施工队；落实现场带班、工序实名、责任追究、设计施工责任共担制度，严格按照施工规范和技术交底要求作业；在4支外协队伍中配置专职施工联络员，负责与作业队伍的沟通联系，设立生产调度中心负责房建技术交底，加强施工过程管控，加大各种机械设备的维修保养力度，确保其运用状态良好；规范砖体砌筑、板楼浇筑、装饰装修、水电安装、屋面防水等工序，在各参建队伍中全面推行“样板引路”的施工理念，最终达到典型示范、样板引路的效果，共推出工序样板13个、样板间2套、样板楼1栋，受到监理和业主代表的高度评价。
　　针对安全质量，项目部不断提高包括外协队伍在内的施工人员的安全质量意识，实行全员签订《安全质量包保责任书》，将安全质量与每月承包兑现额直接挂钩，做到生产任务到人、安全质量责任到人、考核落实到人；坚持项目部月检、施工队旬检、班组周检、岗位日检相结合，加强关键工序和重点部位的安全质量控制，实施检查、整改、复查闭合式管理，制定专项奖罚措施，助推作业进度；加大巡检频率，及时消除部分线缆防护不周、高空及临边作业安全防护不到位的安全隐患，克服混凝土养护、钢筋绑扎作业中存在的质量通病，杜绝违章、违规作业；加强文明工地建设，深入推进标准化工地创建工作，确保工程安全优质。
　　通过开展以季度综合分析、月度单项分析为重点的经济活动分析，认真总结项目管理中的优缺点，找出并化解影响工程后期成本的各种不确定因素和风险，树立全员成本意识；建立精干高效的管理团队，提高施工人员的技术水平和劳动效率，严控劳务结算及材料成本，充分挖掘机械设备的潜能，减少不必要支出，力争将各项成本降至最低。同时，完善进度、质量、成本、安全“四控制”和合同、信息价格、现场“三管理”，积极推广应用新材料、新设备、新技术、新工艺，取得了明显的经济效益。
以人为本增活力
　　项目部现有外协队伍4支共804人，占参建员工总人数的 91%。对此，项目部始终坚持“以人为本”的管理理念，拓宽与外协队伍管理者、劳务人员的衔接、联络和沟通渠道，确保队伍稳定和工程顺利推进。
　　“积极探索海外项目党建模式，找准开展党群工作与推进项目施工生产等各项工作的结合点，发挥基层党组织的战斗堡垒作用，凝心聚力，建功海外。”八分公司党委书记马宜宏嘱托奋战海外的项目领导班子。
　　项目部按照“五同”管理标准，努力营造“异域他乡一家人”的良好氛围，并购置了太阳能热水器、洗衣机、风扇等电器设备，配齐被褥、蚊帐等生活用品，不断增强劳务人员的归属感，使他们安心工作；建立领导班子成员联系点制度，通过领导班子成员深入联系点调查、沟通和联络，及时了解劳务人员思想动态，倾听他们的心声，收集梳理各种反馈信息，采取有效措施消融隔阂、增进理解，确保劳务人员的思想稳定；组织劳务人员进行培训，使每位劳务人员熟知作业流程、施工中的重大危险源以及安全注意事项，由技术部门对作业流程逐一提供翔实可行的技术交底，让外协队伍施工有据可依、少走“弯路”；不定期召开座谈会，了解劳务人员在工作、生活中存在的困难和意见，尽力解除他们的后顾之忧；组织开展拔河、篮球、乒乓球、象棋比赛等文体娱乐活动，因地制宜地过好端午、中秋等国内传统节日，让远在异乡的员工感受到了企业的亲情关爱，羸得了他们的广泛好评。
　　为减少大量使用国内劳务工辗转签证等所带来的高成本支出，项目部大胆使用安籍员工，高峰时达397人，通过摸索安籍员工使用管理经验，制定《安籍员工管理办法》，在使用中实行分班组管理、计件制付薪，并组织开展“一带三”（1名国内员工带3名安籍员工）活动，逐步提高安籍员工的安全意识、基本技能和适应能力，通过从情感上安抚、技术上指导、过程中监管，为工程建设注入了新的活力。
　　项目党工委以“跨洋建业、和谐奉献”为主题，先后开展“扎根海外、建功安哥拉”，“打好七个攻坚战”，“党员精品工程”，“捍卫质量、保卫安全、创先争优”，“安全党课”和劳动竞赛等系列活动，调动全体参建员工的积极性，始终保持大干态势，不断掀起大干高潮，在局指组织开展的各类评比中获得了多项第一，所承建的房建工程受到前来视察的安哥拉总统多斯桑托斯的称赞。
　　截至11月26日，项目部承担的房屋主体全部完工，已封顶的85栋（24栋框架、61栋砖混）住房均进入室内外装饰装修阶段。全体参建员工正朝着“工程创优质、工地创文明、项目创效益、安全无事故”的目标，筑精品、树美誉，确保整个工程顺利交验，为局在安哥拉的信誉和影响力大幅提升、成为“中资企业在安哥拉的一面旗帜”做出新的贡献。（向小国　许孝华）

▲五层砖混成品楼

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